Повышение производительности труда

В поисках выхода из кризисов у компаний встает вопрос о повышении производительности труда. Проще говоря, как заставить работников делать больше, а тратить на них меньше. Руководитель ставит задачу ответственному за это направление в компании, при этом не всегда понятно, о каких направлениях идет речь.
Производительность труда может измеряться по разному (например: товары, документы или услуги в единицу времени).
Различают натуральный, трудовой и стоимостной подход.
Какие у них преимущества и недостатки?
Натуральный измеряется в количестве изготовленной продукции (количество обслуженных клиентов, объем перевезенных грузов и т.д.). Этот самый простой для оценки способ не позволяет оценить результаты интеллектуального труда.
Трудовой подход заключается в измерении затрат работника на труд, при этом конечный результат не важен (например: количество затраченных на работу часов, пройденной автомобилем расстояние и т.д.).
Стоимостной подход оценивает труд в объеме принесенной выручки для компании работником. Очень удобный и понятный для руководителя подход.
Таким образом, одного и того же работника можно оценить по производительности разными методами. Например, врач по количеству вылеченных больных (натуральный метод), количество отработанного рабочего времени (трудовой метод) и выручка от оказанных услуг (стоимостной).
Поэтому, прежде чем браться за повышение производительности труда, следует понять: по какому методу ее оценивает руководитель организации.
Существует несколько рекомендаций по повышению производительности труда и все они сводятся к работе над технологиями, процессами и системы мотивации.
Люди постоянно придумывают новые инструменты, которые повышают производительность труда. Например, технологический прогресс позволил увеличить эффективность обработки земли (машины и механизмы, новые сорта растений) для получения урожая в десятки раз.
Процессы, это грубо говоря, быстрота и точность с которой результаты деятельности работника поступали тем, кто их ждет.
Если с технологиями и процессами проблем нет, то можно приступить к мотивации персонала. Иногда руководители используют критерии эффективности понятные им, а не сотрудникам. Например, выручка компании. При этом в компании могут работать не только менеджеры по продажам, но и водители, которые непосредственно продажами не заняты и их премия будет зависеть от того, как сработают «продажники». Привязка зарплаты к выручке организации корректна только для генерального директора, руководящего состава, а также отдельных категорий сотрудников. При этом у каждого сотрудника компании мотивация должна быть связана с его конкретными результатами.
Следует не забывать, что у каждой должности есть технологический предел (например, рабочий может изготовить за смену только определенное количество изделий на станке). Это надо учитывать при создании системы мотивации, направленную на повышение производительности. И уровень максимальной заработной платы должен ориентироваться на предельную производительность персонала. Это будет стимулировать работника выдавать стопроцентную производительность на рабочем месте, а не достигать не конкретных показателей, таких как «командный дух», «активность» и т.п.